KUHN? Spezialisten f?r FILIALISTEN: konzeptionell gut ? praktisch rentabel?
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Pressemitteilung von: Gast
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Schon diese Frage macht neugierig (siehe HERTIE, KARSTADT, WOOLWORTH etc.), weil es tats?chlich eine Frage ist, ob die Wende zu positiven Ergebnissen bei ver?nderter Strategie in wettbewerbsintensiven M?rkten im Land der einmaligen Konsumg?terdistribution und der vielen Verkaufsformate gelingt. Denn schaut man sich den Filialisten und seine Zielsetzung an (ein multidiscontierender Nahversorger in Innenstadt- und gut frequentierten Stadteillagen mit breitem Sortiment), schlie?t man den Wettbewerb in die Betrachtung mit ein (Discounter, Billig-Texteliten, 1-Euro-L?den, Drogeriefilialisten, Spielwaren-Aktions- und Massen-anbieter), dann ist das schwerlich zu glauben. Auch deshalb, weil die Nachfrager den ?Filialisten ohne USP? im Konzert der anderen Anbieter gar nicht erkennen. Man wei? nicht wof?r er steht zumal Mitbewerber bessere Qualit?ten und Preise haben. Die Folge: weitere Erl?s- und Ertragsausf?lle, die zum Reagieren aufforderten. Es wurde realisiert:
a) dezentral:
- Neues Filiallayout
- Personalkostenreduzierung
- Sortiments-Reorganisation
- Kassen-Modernisierung
- Reorganisation der Bedarfsermittlungs- und Warendisposition
b) zentral:
- Mitarbeiterentlassungen
- Filialschlie?ungen
- Sortimentsstraffung und ?aktualisierung
- Reorganisation der Warenwirtschaft
- Verkleinerung der Lieferantenzahl
- Personalkostensenkung
- Beauftragung externes Einkaufsb?ro
- Zentrale Prozessvereinfachung
- Zentrallagerbelieferung
- Automatisierung der Kreditorenbuchhaltung
- Reorganisation der EDV
Ergebnisse
Weil sich die Ergebnisse immer noch nicht zufriedenstellend entwickelten, verst?rkte man - neben weiteren Layoutverbesserungen in den Filialen - das preisaggressive Angebotsverhalten. Dieses so bew?hrte Rezept zur Absatz- und Frequenzerh?hung funktioniert nicht mehr ?berall. Selbst die f?hrenden deutschen Discounter merken das. Kaufende werden einfach nicht mehr auch bei einer noch so guten Preispositionierung. Das gesamtwirtschaftliche Umfeld sowie die Details eines guten,
vom Konsumenten statt von Mitbewerbern anerkannten Sortiments sind neben der gebotenen Mitarbeiterkompetenz die Erfolgstreiber.
Die Aufgabe, den Kleinpreis-Filialisten in einem wettbewerbsintensiven Umfeld von Discountern jeder Pr?gung als Anbieter eines erkennbaren Sortiments mit wahrnehmbaren Kundennutzen zu positionieren, geh?rt zu den schwierigeren Aufgaben in der deutschen Filialhandelslandschaft. In Gro?britannien konnte man bereits erleben welchen Weg derartigen Anbietern nicht erspart bleibt.
Eine Begehung verschiedener Kleinpreis-Filialen durch die KUHNexperten l?sst das neues Konzept erkennen. Ware wird in gro?er St?ckzahl pr?sentiert. Die traditionellen Warentr?ger werden durch mobile Warentr?ger ersetzt, wobei die Transportmittel f?r das Display der Waren eingesetzt werden. Das ist zweifellos ein Trend, der Kosten f?r die Filialausstattung senkt und die Handlingkosten reduziert. Damit k?nnen die Personalausstattung angepasst und Kostensenkungen f?r das Ware verbringen auf der Fl?che erreicht werden. Die Kehrseite der Medaille ist indessen, dass das Vorratsverm?gen steigt, denn es m?ssen immer vollst?ndige Warentr?ger geordert werden mit einem entsprechenden Plus an Ware.
Man kann sich vorstellen, wie im Management argumentiert wird: ?Wir profilieren uns als Niedrigpreisanbieter mit ?berzeugendem Warenangebot, k?nnen die Personalkosten reduzieren und senken gleichzeitig die Kapitalbindung f?r die Ausstattung der Filialen ? das senkt das Anlageverm?gen und durch z?gigen Abverkauf erh?hen wir die Umschlagsgeschwindigkeit der Waren?.
Was aber, wenn der z?gige Abverkauf der Waren nicht gelingt und sich die unverkaufte Ware t?rmt? Dann setzt die klassische Abfolge der Ereignisse ein: ?ber erneute Preissenkungen wird versucht, den Umsatz zu forcieren. Die Lieferanten werden um eine Verbesserung ihrer Leistungen gebeten und WKZ eingefordert. Damit stellt sich ein dauerhaft niedriges Preisniveau ein, das dann zu einem Umsatzplus f?hrt.
Die KUHNexperten unter Dr. rer. pol. Haarmann haben nachgerechnet: anhand typischer Retailbilanzen wurden die Effekte simuliert. Gro?z?gig wurden die Personalkostensenkungen mit 10% beziffert. Das Anlageverm?gen sinkt gegen?ber dem bisherigen Standard um 20%. Allerdings ist mehr Ware im System (+ 15%). Das Preisniveau pendelt sich auf minus 10% ein. Die WKZ erh?hten die Marge -angenommen wurde eine Steigerung von 2% auf 4% des Wareneinsatzes. Im Ergebnis ergibt sein Umsatzplus von 15%.
Auf dem ersten Blick scheint die Sache gelungen zumal sich nominal eine Umsatzsteigerung von 5% ergibt (Saldo aus Preissenkungen und Umsatzplus). Jedoch sind die Auswirkungen auf die Renditeziffern verheerend: Der hier betrachtete Return on Retail Investment halbiert sich nahezu. Warum dieses Resultat? Preissenkungen in dem hier unterstellten Ausma? erodieren die Handelsmarge und damit die prim?re Ertragsquelle. Das kann durch noch so viele Gegenma?nahmen nicht kompensiert werden.
Die sogenannte Investition in niedrige Preise f?hrt ins Abseits und ist f?r bestehende Formate immer die Flucht in die Ausweglosigkeit. Denn das Preisniveau zu regenerieren und auf den alten Stand zu bringen ist in der aktuellen Marktumgebung reines Wunschdenken.
Empfehlungen
Mitarbeiter- , Sortiments- und Preiskompetenz sind in der heutigen Zeit wesentliche Erfolgstreiber. Die vorgenannten Ergebnisse lassen sich weiter verbessern, wenn noch st?rker als bisher an der Sortimentsgestaltung und -f?hrung gearbeitet wird und in den Filialen folgende Kaufkriterien st?rker als bisher ber?cksichtigt werden. Beispielsweise auf den Kundendialog = Frage, ob gen?gend Verkaufspersonal am Point of Sale ist und wie der Filialist auf Beschwerden reagiert. Kunden?he = sowohl Image und Werbebotschaften als auch die Erreichbarkeit der Point of Sales. Kundenfokus = Artikel- / Service-Suchaufwand und ob es Erfolgserlebnisse beim Besuch der Point of Sales gibt. Kundennutzen = stimmiges Preis-/ Leistungs-verh?ltnis, Bequemlichkeiten w?hrend des Einkaufens am Point of Sale. Kundenloyalit?t = Wiederholungskaufabsicht und Weiterempfehlung des Filialisten. Als Basis zum Verifizieren dieser Kaufkriterien empfehlen sich detaillierte Warenkorbanalysen. Dies bedeutet jedoch f?r viele der heutigen Artikel-Hierarchien, das ein Wandel in Richtung Artikelverwendung aus Nachfragersicht erfolgen muss, weil es f?r jeden Artikel mehrere Verwendungsm?glichkeiten - je nach Anlass / Situation beim Nachfrager - gibt. Dateninhalte sagen hierf?r auch etwas ?ber
Marken, Serien oder Hersteller aus. Sowohl die Profitabilit?t eines Kunden als auch die einer Eigenmarke, eines Markenartikels oder Lieferanten lassen sich damit noch effizienter beurteilen, um den Kunden- und Filialunternehmens-Nutzen zu erh?hen und dabei Verbundwirkungen ertragsorientiert zu f?rdern. Nicht zu vergessen ist das Mitarbeiterpotenzial. Mitarbeitermotivation durch eine hohe Identifikation mit der Arbeit und den Ergebnissen, nicht mit dem Filialunternehmen, zu etablieren, erleichtert das Vorhaben. Positive Resultate stellen sich schneller ein.
Realisierung
Bei dieser Menge bereits erfolgter dezentraler und zentraler Ma?nahmen empfiehlt sich nach Meinung des KUHNexperten Dr. rer. pol. Haarmann nur eine grundlegende Filialsystem-Strategie?nderung, weil nur so die Nachfrage besser zu erreichen ist und deren Erfolg mittels moderner Entscheidungshilfen wie beispielsweise dem KUHNrori (Return on Retail-Investment) messbarer wird. Erfahrungsgem?? klappt dies gut, weil das sich st?ndig wandelnde Konsumenten- und Kaufverhalten dabei so ber?cksichtigt werden, dass auf ?rote Zahlen-Filialen? schneller als bisher reagiert werden kann.
Ausgegangen wird von einem integrierten L?sungsansatz, der alle Filialunter-nehmensfunktionen miteinander dezentral und zentral verzahnt und auf Zukunft-projektionen R?cksicht nimmt. Damit l?sst sich die Ergebnisverantwortung leistungseinheitenbezogen organisieren. Zur Realisation der L?sung eignet sich ein Vorgehen, das wie folgt beschrieben werden kann:
- Eine zielf?hrende Untersuchung nach dem Phasenkonzept, dass mit konkreten L?sungsvorschl?gen schlie?t.
- Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter
- Ein gemeinsames Umsetzen der erarbeiteten Ergebnisse mit anschlie?ender Erfolgskontrolle.
- Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivit?ten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden k?nnen.
Erfolge einer Filialnetz-Reduktion konnten in Filialunternehmen der Branchen Food, Food-Service, Non-Food und Logistik nachgewiesen werden (siehe www.kuhn-restrukturierer-filialen.org > was wir tun > Handlungsfelder). Sie erstreckten sich sowohl auf die Gewinn- und Verlustrechnung als auch auf die Bilanz. Die Erfahrungen best?tigen, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Ergebnisse mehr als amortisiert wurde.
Autor
KUHN? Spezialisten f?r Filialisten Filialsystem-Kommunikation Dr. Z. Zott Zentrale: Rheinstr. 6 D-56068 Koblenz / Rhein Tel. 0261 / 3852-0 www.kuhn-restrukturierer-filialen.org ?ber die Firma KUHN? Spezialisten f?r Filialisten: Mandanten geben dem Unternehmen Impulse, KUHN Spezialisten f?r Filialisten bieten Perspektiven. Seit 1980 ist die Gesellschaft f?r Filialisten international mit dem Ziel t?tig, auf den Gebieten Restrukturierung, Absatz, Finance und Filialsystem-Management Kosten-, Zeit- und Gewinnvorteile zu realisieren. Es werden f?r die Mandanten neue M?glichkeiten erschlossen, Chancen er?ffnet und realisiert.
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