KUHN? Spezialisten f?r FILIALISTEN: Wachsen wo man schon immer ist rentiert
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1. Einf?hrung
Das Filialhandelsgesch?ft bleibt anspruchsvoll ? gerade bei marktorientierter Filialsystemf?hrung: Mehr Mitbewerber, Tempo, mehr Einfl?sse, mehr Abh?ngigkeiten, gr??er werdende Sortimente, mehr computergest?tzte Instrumente, viele Strategien und allerlei Verschlimmbesserungen aus nichtberufenem Mund ? nicht zuletzt aus der ?Finanzecke?, die weit ab vom operativen Filialgesch?ft meint helfen zu k?nnen, die Resultate aber selbst kaum ver?ndern kann (siehe beim einstmals gr??ten Warenhauskonzern Europas).
Wie wirkt die Vielzahl von Einfl?ssen auf Ergebnis und Bilanz, wenn landauf, landab, ja sogar europaweit potente Filialh?ndler wieder versuchen in Erwartung von Umsatzsteigerungen in Preise zu investieren? Selbst wendige und f?r den professionellen Einsatz des Instruments ?Preis? bekannte Discounter sp?ren, dass das bew?hrte Rezept zur Absatz- und Frequenzerh?hung nicht mehr ?berall funktioniert, Investitionen in die Preise in der Erwartung von Umsatzsteigerungen sogar gef?hrlich sind. Andererseits ist auch wahr (siehe Abwrackpr?mie im Kfz-Handel), dass sich der Konsum durchaus mit spektakul?ren Ma?nahmen, vornehmlich bei entscheidungsschwachen Konsumenten, ankurbeln l?sst (siehe ?Alt gegen Neu-Aktionen? oder Teilzahlungsangebote bei Hartwaren, Unterhaltungs-elektronik oder bei Artikeln der mittel- und langfristigen Bedarfe wie wei?er Ware oder M?bel).
Der Faszination, mit Preissenkungen schnell den Umsatz zu steigern, wird man bei den derzeitigen Wettbewerbsverh?ltnissen immer wieder erliegen, weil u. a. die hohen Fixkosten der station?ren Filialnetze im Verh?ltnis zu den Gesamtkosten ein solches Denken beg?nstigen. Die Ankurbelung der Erl?se hebt zwar nur minimal die Fixkosten, so dass dadurch eine h?here Effizienz erzielt werden kann, aber ist bei fehlendem Online-Vertriebskanal und einer spannenschwachen Food-Dominanz nicht in jedem Fall eine geeignete Strategie wie die Datenanalyse bei einem internationalen Gro?fl?chen-Filialisten zeigt. Im Folgenden gewinnt der Leser einen Eindruck davon, wie es sich zahlenm??ig auswirken kann in einem ersten Schritt preisaggressiv Ums?tze zu generieren um dann im zweiten Schritt an Rendite zu verlieren.
2. Ergebnisse
Die verwendeten Ausgangsdaten sind hier der KUHNrori (Return on Retail Investment). Einen Eindruck von dem Potential dieses internationalen Gro?fl?chen-Filialisten gibt die von den KUHN? Experten durchgef?hrte Simulation auf Basis der Jahresdaten 2007, die die Effekte verschiedener Ma?nahmen ermittelte. Der Filialist hat hervorragende Qualit?ten, steht aber vor gewaltigen Herausforderungen.
Der Gesch?ftsbericht des Konzerns zeigt f?r das Jahr 2007 vorzeigbare Zahlen. Die Eigenkapitalverzinsung betr?gt fast 24 %: das war in der Gruppe der gro?en Filialh?ndler in Spitzenwert. Inzwischen ist der Filialist unter Druck gekommen. Umsatzverluste und der Preisdruck der Discounter machen zu schaffen. Der neue CEO setzt auf Spezialisierung via Kleinfl?chen im diskontierenden Bereich.
Durch Preissenkungen in H?he von 2 % und eine Ausweitung des Werbebudgets um EUR 600 Mio. wird annahmegem?? eine Umsatzsteigerung von 5% erreicht. Die Wareneinsatz-quote wird durch die Forcierung von Eigenmarken um 2 % verringert. Gemessen am niedrigeren Preisniveau steigt sie dennoch leicht an (Cost of Sales zu Nettoerl?sen). Ferner wurde unterstellt, dass die Personalkosten um 2 % sinken und die Sachkosten ebenfalls um 0,8 % reduzierungsf?hig sind. Da indessen das Werbebudget ausgeweitet wird, steigen per saldo die Sachkosten.
2.1.1 Verbesserungen
Das Ergebnis (Simulationsergebnisse 1) ist eine signifikante Verbesserung des EBIT sowie aller ermittelten Renditeziffern. Die Eigenkapital ? Verzinsung (EK) nimmt um gut 7 % zu. Der RORI (Ebit zu wirtschaftlichem Kapital) steigt in gleicher Gr??enordnung (6 %). Das Programm w?re also ein Renditebooster, wenn es in dieser Form umgesetzt wird. Kritisch ist die Senkung der Wareneinsatzquote. Preisverhandlungen mit den Lieferanten d?rften nicht zu dem gew?nschten Resultaten f?hren. Schon jetzt ist der Finanzierungsbeitrag der Lieferanten erheblich und f?hrt in der Konzernbetrachtung zu einem betr?chtlichen negativen Working Capital. Der Ausweg w?ren also die Entwicklung und Aufnahme von margenst?rkeren Eigenmarken in die Sortimente.
Wird tats?chlich das Ziel einer Reduzierung der Wareneinsatzquote nicht erreicht, f?hren reine Preissenkungsstrategien ins Abseits. Bei gleichen Annahmen ?ber die Umsatz- und Kostenentwicklung - aber auch bei gleicher Kostenstruktur des Wareneinsatzes - ergeben sich nur negative Effekte.
2.1.2 Was, wenn ........
Die Simulationsergebnisse 2 unterscheiden sich von der vorangegangen Simulation nur dadurch, dass die Wareneinsatzquote im Prinzip nicht gesenkt wird ? rechnerisch aber wegen der Senkung des Preisniveau steigt. S?mtliche Renditeziffern verschlechtern sich signifikant. Vor allem nimmt wegen des Ebitverlustes die F?higkeit zur Schuldenbedienung dramatisch ab.
Den zuk?nftigen Erfolg dieses Gro?fl?chen-Filialisten wird aber nicht nur die Weiterentwicklung der discountierenden Verkaufsformate (in einem bereits von internationalen Discountgr??en dominierten Markt) bestimmen sondern auch die verst?rkte Aufnahme von Eigenmarken in allen Vertriebsformaten des Konzerns.
2.1.3 Fazit
Damit zeigt sich auch bei diesem Filialisten, zumal einem international reputierten Retailkonzern wieder folgendes: Investitionen in die Preise in der Erwartung von Umsatzsteigerungen sind h?chst gef?hrlich, selbst wenn Kostensenkungen ein solches
Vorhaben anscheinend f?r die Verantwortlichen des Gro?fl?chen-Filialisten vertretbar machen. Allerdings stellt sich die Frage, ob ein noch h?rterer Preiswettbewerb k?nftig nicht noch st?rker durchschlagen wird. Aus diesem Grund scheinen nach Meinung der KUHNexperten erg?nzende Absicherungsstrategien sinnvoll zu sein, weil das Motto ?cash is king? im Filialgesch?ft unver?ndert gilt. Aber auch, weil die Popularit?t von Onlineh?ndlern weiter steigt wie neueste Studien der Spezialisten f?r Filialisten zeigen. Sie sind in der Lage, wie bei TECSO in England, dem Gro?fl?chen-Filialisten das Gesch?ft trotz preisaggressiver Strategie zu verderben.
3. Empfehlungen
Der Wettbewerb in Deutschland ist h?rter als anderswo, aber auch mit den effizientesten Filialhandelssystemen besetzt. Sicherlich kann die Entwicklung differenzierter, auf Wertsch?pfung ausgerichteter Verkaufsformate die Renditen verbessern. Doch dauert dies nach KUHN zu lange, bis die erheblichen Investitionen in neue Point of Sales, Sortimente, Services oder Kundenbindungsprogramme Gewinn bringen. In der Zwischenzeit k?nnen Mitbewerber jede Trading-up-Strategie durch eigene Preissenkungen konterkarieren und damit Ums?tze sowie Marktanteile vergr??ern. Wenig kosteneffiziente Filialsysteme bekommen das immer wieder zu sp?ren - Gewinn- & Marktanteilsverluste steigen. F?r Filialisten, die f?r Ihr Gesch?ft keine anerkannten Differenzierungsstrategien, verbunden mit einem aktiven Preismanagement, integrieren, wird es deshalb schwerer am Markt ausk?mmliche Ertr?ge zu erzielen.
Wertorientiert betrachtet gilt es beim Absatz / Umsatz die Rendite zu erh?hen, die r?ckw?rtigen Dienste so zu verringern, dass, bezogen auf den Betriebsmittel-einsatz, der Absatz / Umsatz sehr hoch ist und eine gute Eigenkapitalfinanzierung erreicht wird.
Hinsichtlich der Filialunternehmensprosperit?t gilt die Zielklarheit heute um so mehr. Der Zielerreichungsgrad muss operativ und bilanziell in jedem Bereich im Filialunternehmen gemessen und transparent kommuniziert werden. Es hat ausschlie?lich die Markt- statt die Filialunternehmensinnensicht zu dominieren: Was fordert der Markt an W?nschen, Qualit?ten, Sortimenten, Service, Verkaufsformaten, Kommunikation? Verkrustungen gilt es aufzubrechen, um das gesamte Filialsystem empf?nglicher f?r Ver?nderungen zu gestalten und flexibler zu werden. Angesichts der vorhandenen F?hrungs- und Verg?tungsdefizite m?ssen Mitarbeiter noch intensiver qualifiziert und motiviert werden. Gewollt sind Leistungstr?ger, die die interne Kommunikation f?rdern, um Friktionen zwischen Filiale / Franchisenehmer und der Zentrale weiter zu reduzieren. Der Vorteil: die individuelle Leistung r?ckt dezentral und zentral noch st?rker in den Mittelpunkt. Mit der richtigen Strategie, das hei?t im Kern einem akzeptanzstarken Angebot an Artikeln und Services, die ein gutes Preis- / Leistungsverh?ltnis bei angemessenen Margen bieten, lassen sich Herausforderungen gut durchsegeln.
4. Realisierung
Niedrige Umsatzrenditen und hohe Fixkosten bedeuten, dass alle Nachfrage-segmente angesprochen werden m?ssen, um die Gewinne zu sch?tzen respektive zu erh?hen. Weniger Kunden oder niedrigere Durchschnittskundeneink?ufe (Bonwerte) - selbst in kleinsten Sortimenten - f?hren leicht zu Verlusten. Sollen preissensible Konsumenten vermehrt Kunden werden und die Vielfalt im Filialhandel wieder wachsen, bedarf es anerkannter Differenzierungsstrategien gerade weil die durchschnittlichen Renditen niedrig bleiben. Das zwingt zu v?llig emotionslosen Kalkulationen und konsequent zweck- und zielorientiertem Handeln, unterst?tzt von modernen Entscheidungshilfen wie dem KUHNrori (Return on Retail Investment). Das vermittelt F?hrungswissen anhand eigener Daten. Man kann sich schnell ein Bild davon machen, was aussichtsreich und zukunftsf?hig ist. Welche M?glichkeiten bestehen und was w?re, wenn man sie nutzt. Es ist eine Alternative in Szenarien zu denken und die Welt des modernen Filialgesch?fts als vernetztes System zu begreifen, sowie besser messbar f?r die genannten Notwendigkeiten zu machen. KUHNrori vereinigt die Filialgesch?ftspraxis, deren finanzielle Aspekte und eine empirisch fundierte Weitsicht in Sachen Markterschlie?ung, -bearbeitung und Filialsystemmanagement. Ausgegangen wird von einem integrierten L?sungsansatz, der alle Filialunternehmens-funktionen miteinander dezentral und zentral verzahnt und auf Zukunftsprojektionen R?cksicht nimmt. Damit l?sst sich die Ergebnisverantwortung leistungseinheitenbezogen organisieren. Zur Realisation der L?sung eignet sich ein Vorgehen, das wie folgt beschrieben werden kann:
- Eine zielf?hrende Untersuchung nach dem Phasenkonzept, dass mit konkreten L?sungsvorschl?gen schlie?t.
- Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter
- Ein gemeinsames Umsetzen der erarbeiteten Ergebnisse mit anschlie?ender Erfolgskontrolle.
- Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivit?ten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden k?nnen.
Erfolge mit dieser L?sung konnten in Filialunternehmen der Branchen Food, Food-Service und Non-Food nachgewiesen werden (siehe www.kuhn-finance-fuer-filialisten.org > was wir tun > Handlungsfelder). Sie erstreckten sich sowohl auf die Gewinn- und Verlustrechnung als auch auf die Bilanz. Zudem best?tigten die durchgef?hrten Projekte, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Ergebnisse mehr als amortisiert wurde.
Autor
KUHN? Spezialisten f?r Filialisten Dr. rer. pol. Haarmann Zentrale: Rheinstr. 6 D-56068 Koblenz / Rhein Tel. 0261 / 3852-0 http://www.kuhn-finance-fuer-filialisten.org
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